지친 일상의 비상구- Chage the rule of the game so that other players don’t know how to play the game!

혁신상품의 배스확산모형 (Bass Diffusion Model)

이것은 프랭크 배스가 소개한 개념으로 통계학 분야의 생존분석에서 나오는 위험함수 혹은 고장율과  관련이 있습니다.  영어로는 우리가 익숙하게hazard function (or hazard rate) 라고 불릅니다.

여기서는 이게 결국은 혁신상품의 책택율과 같은 개념이 되죠.

그는 혁신상품이 확산되는 모형을  다음과 같이 정의를  합니다.

여기서

 f(t) 는 채택의 변화율, F(t) 는 전체중에 채택한 사람의 비중, p는 신상품 채택에 영향을 미치는 혁신 계수,  q는 사람들이 얼마나 모방하고 싶어나는냐에 대한 모방계수입니다.

위에서 보시는 바와 같이 통계학에서 보아왔던 생존율, 생존함수랑 같음을 볼 수 있습니다. 이게 바로 이것이 배스의 확산모델(Bass Innovation Diffusion Model)입니다.

아주 흥미롭고 유용한 모델입니다. 위의 그래프에서 좌측 그래프를 좀 더 세밀하게 그리면 아래와 같습니다. 명확하지 않을 수 있을 것 같아 그래프를 첨부합니다.

참고로 연구자 입장에서  기업들을 조사해서 분석하면 p와 q를 추정할 수 있을 것 같습니다. 인터넷 기업은 이런 값들이 어떨지 궁금하네요.
아마도 모방계수가 훨씬 클 것 같은데 말이죠. 결국 네트웍 효과가 모방계수가 되니깐요.   

오션 스프레이 (Ocean Spray)

CEO: Randy Papadellis

오션 스프레이는 크렌베리주스 생산하는 가장 유명한 북미에 위치한 가장 유명한 회사중에 하나이다. 오션스프레이는 750개의 크렌베리(cranberries and grape)를 재배하는 농장주에 의해서 100% 소유된 회사로 출발해서 엄청난 성공을 이룬 기업이다. 오션 스프에이는1988년 $780 Million 연매출에서 1996년  크렌베리쥬스 마켓세어 70%를 차지하며 $1.4 Billion로 성장하였다. 이런 수요의 급등과 함께 크렌베리의 가격이 상당히 오르면서 많은 농장에서 크렌베리 재배에 엄청난 투자를 하였다. 보통 크렌베리는 이것을 심고 5년후부터 수확을 할 수 있다.

5년후 어떤 일이 벌어졌을까? 당연히 수요에 비해 공급이 많아지면서 배럴당 50달러에 거래되던 것이 크렌베리 가격은 생산 원가를 맟주기 위한 배럴당 20달러에도 미치지 못하게 되었다. 당연히 오션 스프레이는 경영난에 시달리게 되면서 1년동안 3명의 CEO를 교체하게 되었고 이사회 멤버도 50% 가량을 교체하게 되었다.

이들이 지금 갖을 수 있는 옵션은 다음과 같다.

1.      회사를 음료회사에 판다.

2.      프라이빗 에쿼티 회사에 판다.

3.      자력갱생한다.

이때 CEO Randy Papadellis는 CEO직을 제의받았다고 한다. 그는 처음에 1년 동안 3명의 대표이사를 갈아친 회사에 내가 왜 가냐고 거절했고 결국 이사회에 1년동안 자신이 하는 일에 독립권한을 부여할 것을 요구하고 수락했다고 한다.

이는 이 기간동안 수많은 프라이빗 에쿼티 회사와 음료회사들을 만났고 결국 펩시에 회사를 팔게 되었고 엄청한 성공을 하게 되었다. 

아래 글은  그의 강연에서 얻은 lesson은 정리해 보았다.

Randy Papadellis of Ocean Spray

1. Enterprise alignment is critical to the success of any organization especially one facing adversity

2. In tough times focus on your core business strengths and be willing to change everything else. Be very selective in defining your core strengths as organizations will often have a tendency to ?smoke their own exhaust? when it comes to what they are good at.

3. The currency you have for the privilege of executing a long range strategy is short term performance.

4. You must generate organizational confidence before you can lead change (Line by line, day by day, week by week, month by month etc.)
You need great people?if you need to cutback focus on quantity never quality.

5. Communicate, communicate and over communicate with all stakeholders. There is no such thing as too much.

6. There is no replacement for doing the right thing even when everyone around you is questioning your actions. Be confident (but not arrogant)!

7. A little bit of luck never hurts.


자세한 이야기는

Randy_Papadellis_Case.pdf

우리는 애플이 최근 대단하다는 것은 알지만 정확히 어떻게 돈을 만들어 내고 재무적인 관점에서 퍼포먼스가 어떤지는 잘 모른다. 그래서 재무적 관점에서 간단히 분석을 해보았다.
2010년 전체 매출은 $65 billion, 영업이익 $18 billion (28%) 이다.
1월 중순경 주식 마켓캡은 $312 billion 로 전체 매출에 5배 정도 이고 직원수는 49,500 명이다.
따라서 전체 직원당 연간 매출(Sales/Employee )은 $1.3 million 이 된다.
그리고 Gross Margin = 39%, R&D = 3%, Sales/Mktg/G&A = 8.5% 이다.

그럼 매출구조를 살펴보자.
Revenue Breakdown (56% International):

•         39%              iPhone and related products & services

•         27%              Mac (65% laptop, 35% desktop)

•         13%              iPod

•           7%   iPad and related products & services

•           7%   Music and related products & services

•           4%   Software and services and other sales

•           3%   Peripherals and other hardware

At least 11% of sales = software & services?

올해 아이패드의 매출비중이 얼마나 올라갈지 궁금해진다.
어째거나 욕이 나올정도로 너무 잘 하고 있는 기업이다.
한국에서 이런 기업이 나왔으면 하는 바램이다. 여기 근무하는 친구말로는 분위기가 완전 MS와 다르고 혁신이 회사 구석구석 모든 곳에서 느껴진다고 하는데...얼마전 누군가 구글처럼 직원들에게 공짜로 밥준다고 회사가 구글처럼 되냐고 했다고 하던데 어떻게 하면 기업 곳곳에 혁신의 마인드가 자리잡을 수 있을 것인지  영원한 숙제가 될 듯 하다.  특히 신기한 것은 애플의 R&D 비용이 전체 매출에 3%에 지나지 않는다고 하는데 어떻게 이렇게 혁신을 할 수 있는 것인지? 심지어 삼성도 7%이상은 하는데 말이다.
 꼭 고등학교 때 공부하나도 안하는 친구가 반에서 일등하는 것과 같은 것일까?
ㅋㅎㅎ